A adoção de supervisão de coaching ilustra o amadurecimen­to do coaching no Brasil e nos demais países do mundo. Diver­sos estudiosos sobre coaching, como Wildflower e Brennan (2010), apontam que coaching é uma atividade relativamente recente, que ganhou força a partir da década de 1980 e que conta com pluralidade de abordagens, influenciadas por mui­tas perspectivas teóricas e práticas. Tal pluralidade em coa­ching é um ingrediente relevante que faz com que entender o universo de supervisão de coaching não seja tarefa simples. Uma das maneiras de lidar com a complexidade é utilizar me­táforas, esta figura de linguagem que usa características de uma coisa para explicar outra. Erik De Haan, em seu livro “Su­pervision in action” (2012) lança mão de diferentes metáforas que ajudam a mapear o território de supervisão de coaching: o que se pode esperar de um processo de supervisão; desa­fios e oportunidades encontradas por coaches e supervisores; papeis do supervisor e do supervisionado. Estas metáforas são úteis porque apresentam diferentes olhares sobre um processo dinâmico e fascinante que pode levar a prática de coaches a patamares mais elevados.

Nos processos de supervisão, em geral o coach apresenta um caso de coaching: uma situação que intrigou o coach em sua ativi­dade, alguma dúvida, sensação incômoda, enfim alguma coisa sobre a qual o coach queira refletir. Uma supervisionada com quem trabalhei, por exemplo, quis refletir sobre a sensação que teve durante a reu­nião de alinhamento entre seu cliente de coaching, o gestor, o diretor de Recursos Humanos e ela. Quando a reunião termi­nou, a coach sentiu desconforto, pois ha­via se preocupado mais com o gestor do cliente e com o diretor de RH do que com seu cliente. Na supervisão refletimos sobre este caso: as forças do sistema organizacio­nal, a deferência que a coach demonstra ter a autoridade, a postura da própria cliente.

A coach disse que gostaria de ter condu­zido a reunião de alinhamento de outra maneira e de alguma forma ter colocado a cliente no centro da conversa e não à mar­gem, como lhe pareceu. De Haan (2012) usa duas metáforas para ilustrar o desejo de ter feito algo diferente durante a ses­são de coaching. A primeira metáfora é o l’esprit de l’escalier, descrita pelo iluminista Diderot. Trata-se do sentimento expresso por diplomatas franceses que deixavam reuniões tensas nas quais haviam ficado sem respostas para encontrarem as pa­lavras perfeitas ao pé da escada de saída, quando já era tarde demais. Da mesma maneira, a coach encontrou na sessão de supervisão uma outra maneira de facilitar a reunião, melhor para a cliente, porem depois que a reunião já havia terminado. Além disso, a coach estava arrependida da maneira como havia relegado a própria cliente. O sentimento de arrependimen­to remete a outra metáfora usada por De Haan, a figura da mitologia grega Tântalo. Este foi condenado a não saciar sua fome, de tal maneira que quando se aproximava das frutas das árvores elas se moviam com a força do vento. Da mesma forma, no caso trabalhado com a coach, a ação que nutriria sua cliente, colocando-a no centro da reu­nião, já não estava mais ao seu alcance.