A Supervisão em Coaching tem sido considerada como um recurso eficaz  e potente que apoia e estimula o contínuo desenvolvimento do Coach Executivo e Empresarial (EE) bem como o  aperfeiçoamento de sua prática.

Supervisão em coaching pode ser entendida como um processo que vai além da mera aprendizagem informacional (Kegan, 1994). Além de acrescentar novos conhecimentos, incorpora também  a dimensão da aprendizagem dita transformacional. Esta, mais abrangente e dinâmica, contribui para elevar a capacidade das pessoas de lidarem com a multiplicidade e variabilidade das demandas que caracterizam o mundo corporativo atual.

Assim, a Supervisão, uma forma de aprendizagem transformacional, disponibiliza para o Coach EE um processo contínuo de revisão do status quo, de expansão da visão de mundo, análise de valores, um burilar das competências relacionais e melhoria contínua da prática.

Apesar destes benefícios potenciais, poucos Coaches EE utilizam este recurso que, além de impactar positivamente a imagem do Coaching EE, eleva  o grau de aprendizagem dos envolvidos, ou seja, supervisor, supervisionado, coachee, stakeholders e a própria Organização cliente.

A Supervisão é um tema presente desde  os primórdios do Coaching EE. Já em 2003, Blukert publica um artigo em seu site, no qual aborda seus  aspectos favoráveis.

Moyes, (2009, p.160) ao analisar  a  literatura sobre supervisão em coaching, cita Hawkins (2006) “Coaching encontra-se em uma encruzilhada importante. Se pretende tornar-se uma profissão, implementar a supervisão constitui um passo crítico a ser tomado”

Tal afirmação é reforçada por  Schwenk (2007, p. 2) ao escrever “Supervisão é sintoma de uma profissão que está emergindo e faz  parte da garantia de boas práticas”

A primeira década do novo século assistiu a debates sobre a validade da Supervisão em coaching e dos modelos e funções que foram importados do Serviço Social e da Psicoterapia.

Moyes (2009, p. 170) escreve sobre o estado da arte que, “a supervisão em coaching opera num contexto que frequentemente é confuso, com diferentes definições sobre suas funções e com um modelo terapêutico emprestado. ... Há muita coisa acontecendo em matéria de supervisão em coaching, mas também muitas perguntas a serem respondidas.”

A segunda década assistiu a posicionamentos e debates mais intensos, envolvendo inclusive algumas instituições que optaram por tornar a supervisão um requisito obrigatório para processos de certificação/recertificação. Tal fato gerou grupos à favor e contra esta obrigatoriedade, bem como discussões a respeito da sua validade, embora muitas perguntas importantes continuaram sem respostas.

Bachkirova, Jackson e Clutterbuck  (2011) observaram que “embora ter um supervisor parece ser considerada uma prática relevante  na Europa, esta não é a opinião generalizada, criando um certo grau de controvérsia.”

Para Mallet,(2015) “a supervisão em coaching é tema de um grande debate. ..... Na atualidade não há consenso a respeito da definição de supervisão em coaching (exatamente o que é e quem está de fato qualificado para supervisionar)”. A autora ressalta ainda a presença de “discórdia e inquietação” na  comunidade de coaching e compara algumas das entidades representativas a “facções aparentemente competindo à favor e contra a supervisão em coaching”. As que se colocavam à favor referiam-se ao nicho de mercado lucrativo que seria     criado com a obrigatoriedade da supervisão, enquanto as que eram contra defendiam a livre escolha do coach, como parte de um processo de desenvolvimento profissional auto definido.

O clima vigente na época  é também ilustrado por Brock (2015, p.12) ao afirmar que  “o movimento da supervisão em coaching  está se espalhando globalmente  através de um esforço concentrado de marketing. Os proponentes da supervisão em coaching estão fazendo lobby nas associações profissionais, com os coaches e consumidores de serviços de coaching para adotarem a supervisão em coaching”.