A lideran a hoje exige uma gest o pragm tica da excel ncia na execu o ao mesmo tempo em que estende o cuidado aos seres humanos envolvidos A maioria das organiza es busca desempenho conformidade e efici ncia Todas s o ambi es razo veis Elas tamb m s o naturalmente complicadas pelas din micas humanas de quase todas as equipes que tentam alcan -las Os seres humanos s o complexos e desordenados Nossa natureza em particular n o se presta facilmente conformidade Por volta dos dois anos de idade j testamos e desafiamos os limites que nos s o apresentados Tampouco somos especialmente eficientes Voc honestamente tem algum relacionamento profundo que descreveria como eficiente As pessoas geralmente querem atender s demandas do neg cio Os l deres precisam se lembrar de que seus colaboradores chegam ao trabalho com muito mais do que apenas um procedimento operacional padr o e um n mero infinito de processos h outra camada intimamente ligada ao desempenho que permanece como uma parte surpreendentemente silenciosa da cultura do ambiente de trabalho Ela frequentemente esquecida nas conversas sobre desenvolvimento de lideran a e ao redor da mesa da diretoria Est sempre presente sempre produzindo dados notavelmente teis e no entanto para muitos permanece o indiz vel Emo es Sou praticante da Dignity Inc e especialista em Desenvolvimento de Lideran a trabalhando com l deres em todos os n veis e nas mais diversas ind strias Em salas de diretoria salas de aula ambientes externos e equipes de lideran a continuo encontrando a mesma lacuna os l deres frequentemente sabem o que uma boa lideran a exige A dificuldade acessar essa compet ncia quando a emo o entra na sala Vejo isso no n vel individual e no n vel cultural Passamos d cadas aumentando a conscientiza o dos l deres sobre a Intelig ncia Emocional til com certeza mas a conscientiza o nunca garantiu a a o Saber como uma lideran a emocionalmente inteligente e ser capaz de acess -la quando voc est frustrado amea ado envergonhado ansioso ou sob press o s o duas coisas muito diferentes nbsp Considere tr s l deres que voc pode reconhecer nbsp Shivani uma l der emp tica que dedica um esfor o consider vel gratid o ambi o e confian a em seu trabalho Suas emo es no entanto tendem a surgir no que ela descreve como um formato bastante vazante por meio de seus olhos Como resultado ela acha mais f cil suprimir suas emo es ou se afastar de situa es que possam faz -las aparecer Ela sabe disso porque seu pai e um ex-chefe ambas pessoas que ela respeita lhe disseram muitas vezes que chorar demonstra fraqueza e perda de controle nbsp Jo trabalha no ambiente externo Ele s lido confi vel e tem uma forte tica de trabalho criado em uma ind stria que ainda carrega a sombra da lideran a de comando e controle Seu repert rio emocional tem cerca de oito emo es todas aterrorizantes para ele Demonstrar qualquer uma delas seria certamente uma exposi o excessiva e demonstraria uma fraqueza que poderia ser facilmente usada contra ele Jo acredita que as emo es devem ser deixadas na porta nbsp E ent o h John um l der expansivo e experiente que me anunciou com orgulho ser um cachorro velho e que n o se ensina truques novos a um cachorro velho No mundo de John a maneira de ganhar respeito e motivar as pessoas por meio do medo e da ansiedade A vergonha e a culpa ajudam a desestruturar as pessoas para que depois voc possa reconstru -las Foi afinal como ele cresceu Por que n o funcionaria com sua equipe nbsp Tr s l deres muito diferentes No entanto todos os tr s frequentemente enfrentam dificuldades com conversas sobre desempenho s vezes deixam a conversa de lado porque as emo es est o flor da pele e n o querem...