Quando falamos de performance quase inevit vel olhar para o esporte Ali a medida parece objetiva t tulos conquistados recordes quebrados vit rias acumuladas O resultado aparece no placar Nem mesmo nesse universo no entanto a ideia de performance se sustenta como algo simples Um exemplo disso ganhou repercuss o internacional em ap s a elimina o do Milwaukee Bucks nos playoffs da NBA quando um jornalista perguntou ao jogador Giannis Antetokounmpo duas vezes eleito o melhor jogador da liga e campe o da NBA se aquela temporada deveria ser considerada um fracasso A resposta veio em forma de pergunta Ele perguntou ao rep rter se no trabalho dele recebia promo o todos os anos Diante da resposta negativa concluiu ent o todos os seus anos de trabalho s o fracasso No esporte explicou ele n o existe fracasso dessa forma simplificada Existe aprendizado evolu o competi o s vezes se vence s vezes outro vence A resposta chamou aten o porque desmonta uma ideia muito comum sobre performance a de que o resultado conta toda a hist ria Mesmo em um ambiente em que existe um placar o desempenho n o pode ser reduzido apenas vit ria ou derrota Isso nos leva a uma quest o importante Se at no esporte com campo advers rio tempo de jogo e resultado claro a no o de fracasso pode ser questionada o que dizer do trabalho dentro das organiza es Ali n o existe um placar vis vel Resultados s o constru dos ao longo do tempo Dependem de decis es coletivas de recursos dispon veis de contextos que mudam e de sistemas inteiros funcionando em conjunto Ainda assim insistimos em trat -los como se houvesse um marcador individual de desempenho Essa l gica n o surgiu por acaso Durante d cadas a gest o foi profundamente influenciada por modelos industriais de efici ncia No cl ssico Gest o de Alta Performance Andrew Grove descreve o papel do gestor como respons vel por acompanhar indicadores identificar gargalos e garantir que o sistema funcione com qualidade custo e prazo Medir nesse contexto era essencial Essa l gica ajudou a estruturar grande parte do pensamento gerencial moderno Se conseguimos medir processos conseguimos melhorar resultados Quando essa l gica migrou para a gest o de pessoas trouxe consigo uma promessa poderosa a de que o desempenho humano tamb m poderia ser traduzido em indicadores claros Metas avalia es escalas de desempenho e modelos de potencial passaram ent o a ocupar um lugar central na vida organizacional E com isso a pr pria ideia de performance come ou a ganhar novos contornos nbsp O paradoxo da medi o Ao mesmo tempo aquilo que mais f cil de medir passou gradualmente a ganhar mais import ncia Resultados num ricos aparecem com clareza Cabem em gr ficos e relat rios Produzem a sensa o de objetividade O problema que nem toda contribui o relevante se apresenta dessa forma Parte importante do trabalho...