A performance tornou-se o mantra irrefut vel do ambiente corporativo contempor neo Avaliamos remuneramos promovemos por performance Mas raramente paramos para perguntar o que de fato estamos medindo e a que custo Quanto mais se fala em performance menos se discute o seu prop sito A palavra circula com uma autoridade quase autorreferente ela justifica decis es orienta investimentos e define carreiras Mas sua prolifera o no vocabul rio organizacional n o veio acompanhada de maior clareza conceitual Veio ao contr rio de um progressivo esvaziamento sem ntico O termo ingl s performance deriva do franc s antigo parfournir completar integralmente realizar plenamente H nessa origem uma dimens o de cumprimento com sentido n o apenas executar mas concretizar algo que vale a pena ser realizado O portugu s desempenho carrega heran a diferente vem de impignare do latim retirar do penhor resgatar uma d vida A met fora subjacente transacional o colaborador deve organiza o e seu esfor o a quita o desse d bito Nenhuma das duas origens nos serve integralmente A primeira nos deixa com o teatro da visibilidade o risco do 'faking' como descreveria acad mico e diretor de teatro Richard Schechner em que a performance vira encena o para a audi ncia certa n o entrega de valor real A segunda nos aprisiona numa l gica de obriga o e conformidade que esvazia o engajamento intr nseco O resultado pr tico de ambas o mesmo o conceito se descola do que deveria ancor -lo Preciso gerar resultado Temos que entregar Essa meta precisa ser batida O que deveria ancor -lo a cria o de valor N o existe performance leg tima dissociada da cria o de valor Metas alcan adas que deterioram rela es com clientes equipes que superam KPIs enquanto solapam a colabora o interdepartamental l deres celebrados por resultados trimestrais que comprometem a sustentabilidade do neg cio todos esses fen menos s o sintomas de um mesmo diagn stico performance por si s A resposta do mundo organizacional ao problema da subjetividade foi a quantifica o Se n o podemos julgar com precis o o valor que algu m gera medimos o que conseguimos medir chamadas atendidas linhas de c digo escritas metas de vendas EBTIDA lucro l quido O princ pio parece razo vel at que se torna o problema A Lei de Goodhart formulada pelo economista brit nico Charles Goodhart na d cada de implac vel quando uma medida se torna uma meta ela deixa de ser uma boa medida O comportamento humano se adapta para otimizar o indicador n o necessariamente para gerar o valor que aquele indicador deveria representar No n vel de C-Level a Lei de Goodhart se manifesta quando o indicador deixa de ser um sinal e passa a ser o pr prio objetivo da gest o Um CEO que cobra crescimento de receita a qualquer custo pode ver sua organiza o acelerar vendas com descontos agressivos e contratos pouco rent veis inflando o top line enquanto destr i margem Um CEO pressionado por aumentar a margem EBITDA pode cortar investimentos cr ticos em inova o e pessoas melhorando o resultado no curto prazo mas corroendo a capacidade competitiva no m dio Em ambos os casos o comportamento executivo n o est desalinhado por incompet ncia mas por adapta o racional ao sistema de metas bater n mero o jogo cria-se uma organiza o eficiente em otimizar indicadores e n o necessariamente em gerar valor sustent vel Em cada caso as metas foram batidas Os dashboards ficaram verdes E ainda assim valor foi destru do A performance existiu como performance como representa o como teatralidade corporativa mdash mas n o como cria o real de algo relevante Mais insidioso do que o erro bvio o paradoxo da efici ncia nunca as organiza es tiveram tantas ferramentas para fazer mais r pido com...