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Edição #90 - Novembro 2020

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COACHING : uma relação contratual

“Começar certo é meio caminho andado“

Provérbio grego.


Introdução

O tema contrato, apesar de sua relevância nos resultados a serem alcançados em processos de coaching, pouco tem sido abordado na literatura especializada nos últimos anos.

No caso específico do Coaching Executivo e Empresarial, devido a complexa rede de interações que envolvem o processo, torna-se necessário estabelecer contratos claros e objetivos  entre Coach, Coachee, Organização/Stakeholders. Trata-se de um dos pré-requisitos essenciais para a construção de relacionamentos produtivos entre todos os envolvidos.

Como relata Scoular (2011, p. 61) “ Nas raras ocasiões em que algo dá errado em coaching e as pessoas me procuram, 99% dos casos estavam relacionados com a contratação”.

As relações que se estabelecem entre os envolvidos, particularmente em processos de Coaching patrocinados por organizações produtoras de bens e serviços, tendem a ser diferentes daquelas a que estamos habituados no nosso cotidiano.

Constituem interações horizontalizadas que, teoricamente, não envolvem  relações de poder/autoridade /subordinação. São relacionamentos de parceria, alianças de trabalho em busca de resultados que só poderão ser alcançados através do comprometimento e da colaboração entre as partes. 


Relações Contratuais

Consideramos dois tipos de relações contratuais : Simples e Complexas.

• Simples são aquelas que se estabelecem entre coach e coachee e são de iniciativa pessoal do coachee, que se responsabiliza também pelo pagamento das sessões. É o caso do chamado coaching de vida, uma relação sem qualquer vínculo com terceiros, na qual coach e coachee definem, de comum acordo, os termos do contrato.

• Complexas são as que envolvem terceiros, os stakeholders e a organização  patrocinadora, da qual o coachee faz parte, como é o caso do coaching executivo e empresarial.

• Neste cenário as interações , por serem multidirecionais, poderão gerar falta de alinhamento de demandas e expectativas do coachee e dos stakeholders/organização nem sempre coincidentes, o que exigirá  um trabalho prévio de compatibilização. Além disso, certas demandas poderão estar fora do âmbito de processos de coaching executivo, ou a chefia imediata e/ou RH não se dispõem a participar do acompanhamento do processo.

• Tais condições elevam o nível de complexidade destes contratos, quando comparados com o coaching um-a-um no qual o próprio coachee é o  cliente e o patrocinador.

English (1975) desenvolveu o chamado “contrato de três pontas”, conceito este que sintetiza a dinâmica das relações entre coach/coachee/organização/stakeholders.

Às vezes, o representante da organização busca intervir em aspectos profissionais do contrato, sem se dar conta dos seus eventuais efeitos negativos. Um exemplo é definir a priori, e de forma unilateral, não só os resultados a serem alcançados, mas também o prazo para que isto aconteça.  

“O contrato de três pontas alerta para a necessidade de os contratos  coach/coachee, coach/organização e coachee/organização serem coerentes entre si e mutuamente negociados para viabilizar um processo de coaching que atenda simultaneamente as necessidades de desenvolvimento do coachee e os resultados positivos da organização” (Krausz, 2007, p. 90).

Trata-se, de um conjunto de subcontratações que envolvem:

• Meu contrato : Coach/Organização (stakeholders)

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