N o se pode fazer coaching revelia do coachee -RRK Introdu o Embora o Coaching EE seja hoje reconhecido como uma interven o de car ter desenvolvimentista sua utiliza o nem sempre resultado de uma decis o criteriosa de natureza t cnica que considera as in meras vari veis que interv m neste processo bem como seu impacto nos resultados Uma vari vel de especial relev ncia a disponibilidade e a prontid o do candidato a coachee para investir ativamente num processo que envolve tempo aten o reflex o desejo genu no de olhar para dentro de si e aprender com o que v Em resumo otimizar o uso do seu potencial Entretanto como lembram nbsp Grayson e Larson p existe um aspecto a considerar ou seja quando uma pessoa est fazendo coaching ela poder subverter o processo de coaching seja consciente ou inconscientemente Embora o coachee seja o ator principal de um processo de Coaching EE ele tamb m parte de um cen rio a organiza o para a qual trabalha no qual convive e interage com in meros coadjuvantes e se encontra sob a influ ncia do ambiente organizacional e respectiva cultura Al m disso durante o processo de Coaching EE relaciona-se com o Coach algu m de fora cujo papel estimul -lo a refletir desafi -lo a superar-se questionar sua vis o de si mesmo e do mundo sua volta bem como sua maneira de agir reagir e interagir nbsp nbsp nbsp nbsp nbsp nbsp nbsp nbsp Dentre os citados coadjuvantes ressaltamos no caso do Coaching EE o gestor a quem o candidato a coachee se reporta e o representante nbsp do RH a quem cabe em geral nbsp cuidar dos aspectos t cnico-administrativos do processo de coaching al m do apoio ao coachee nbsp O que se observa na pr tica a pouca aten o dispensada a este subsistema social uma complexa variada nbsp e din mica rede de relacionamentos e intera es que se estabelecem entre os v rios figurantes prov vel que certos processos de Coaching EE n o alcan am os resultados esperados em virtude de certas disfun es do citado subsistema que tendem a causar desperd cio de recursos desconforto conflitos resist ncia aos processos de coaching e distor es dos reais objetivos desta interven o Coaching EE n o panaceia embora alguns por falta de informa es adequadas o considerem como tal nbsp Trata-se de uma interven o que exige como qualquer outra condi es que favore am o desenvolvimento aprendizagem e capacidade de mudar das pessoas e das organiza es das quais fazem parte nbsp O que Coachabilidade Na literatura especializada sobre este tema nossa pesquisa n o localizou defini es de coachabilidade Corresponde uma palavra inglesa intraduz vel Coachability termo este utilizado para indicar as condi es favor veis e o n vel de disponibilidade prontid o de um indiv duo para participar de um processo de coaching Entendemos por coachabilidade nbsp um conjunto de caracter sticas atributos comportamentos de um indiv duo num determinado contexto situa o que sinalizam o seu n vel de prontid o disponibilidade para um processo de Coaching Como observa Kretzschmar p a prontid o do cliente para o coaching emerge como um conceito complexo e de m ltiplos aspectos nbsp Envolve postura posicionamentos cren as valores autoimagem compet ncia interpessoal sensibilidade nbsp equil brio interno e presen a de um firme prop sito de envolver-se no processo Da o questionamento de Bluckert p sobre se nbsp todos s o potencialmente candidatos adequados para coaching Dentre os in meros fatores que interv m no n vel de coachabilidade de um indiv duo ressaltamos os seguintes O Contexto Refere-se ao ambiente s cio cultural e organizacional nbsp que inclui os stakeholders a cultura organizacional nbsp o clima organizacional predominante nbsp e particularmente a imagem do coaching na organiza o imagem qual poder o estar atrelados tanto aspectos positivos quanto negativos J nbsp Wasylyshyn p alertava que organiza es que usam coaching executivo como um recurso de desenvolvimento precisam administrar como este percebido na empresa para posicion -lo como um investimento especial nos funcion rios Bozer e Delegach p consideram duas fun es principais para o coaching no trabalho Curativa e Desenvolvimentista A primeiro voltada nbsp para colaboradores nbsp cujo desempenho atual n o atende ao esperado enquanto a nbsp segunda dirigida preferencialmente para os chamados high potentials As raz es pelas quais o colaborador nbsp indicado pela organiza o para fazer coaching poder determinar a forma como este entende esta interven o suas raz es seu significado nbsp Para alguns poder ter uma conota o negativa indicando defici ncias a serem corrigidas eliminadas mudan as a serem realizadas nbsp para outros estar associada a aspectos positivos tais como uma eventual nbsp promo o uma oportunidade de desenvolvimento nbsp um privil gio oferecido a uns poucos apenas O contexto no qual o coaching acontece segundo De Meuse et al tem um efeito significativo na motiva o do coachee e nbsp Harakas sugere que poder...