“ Ao questionar nossas pressuposições, ao nos comprometermos com uma
autorreflexão construtiva e informada sobre nossa prática de Coaching,
tornamo-nos profissionais mais maduros, equilibrados e com um propósito”
A. Grant e G. O’Connor (2019)

“Gostamos do que vemos no espelho? E de acordo com nossa luz 
nossa compreensão, nossa coragem, teremos que dizer sim ou não – e crescer!”
Maya Angelou, (1928-2014) poetisa norte-americana

Coaching, no decorrer de sua trajetória de desenvolvimento, tem gerado diferentes nichos de aplicação dentre os quais o Coaching Executivo e Empresarial (EE) ou, utilizando um termo mais abrangente, o Coaching de Trabalho.

Esta área conta hoje com um acervo respeitável de informações desenvolvidas em centros universitários de renome, um conjunto precioso de pesquisas e análises sistemáticas sobre temas relevantes que buscam investigar o papel do Coach EE, a eficácia do Coaching e seu impacto em todos os envolvidos neste processo, ou seja, Coaches, Coachees, stakeholders e organizações.

Estas informações têm contribuído, também, para a compreensão dos inúmeros fatores que intervêm na prática do Coaching EE e suas implicações para a formação dos profissionais na área.

Abordaremos certos aspectos inerentes à prática do Coaching EE que poderão impactar a qualidade e os resultados do processo de Coaching, embora alguns destes nem sempre recebam a consideração e os cuidados necessários.

Coaching EE é uma área complexa. Envolve inúmeras variáveis intervenientes, uma vez que atua em sistemas sociais complexos, as organizações, cujo modus operandi é altamente diferenciado e nem sempre aberto à processos de mudança planejada.

Embora existam hoje inúmeras abordagens reducionistas, tecnicistas e superficiais do que seja Coaching EE, um olhar mais cuidadoso revela a sutileza e a complexidade deste processo que promove a aprendizagem, o autoconhecimento e a abertura dos que ocupam posições de gestão sem os quais a sustentabilidade dos resultados não se mantém.

Não basta atingir um determinado resultado, divorciado de uma visão sistêmico-contextual. É necessário algo mais, isto é, aprender a aprender que as transformações são inerentes à vida e que cabe a cada um de nós, como indivíduo e como membro de diferentes grupos, geri-las.

Mais do que nunca, o presente momento histórico nos oferece a preciosa oportunidade de aprendermos o quanto nossa interdependência parece nos fragilizar e o quanto a solidariedade, a aliança e o respeito mútuo nos ensinam e nos fortalecem.

Serão focalizados alguns pontos que, embora pouco presentes na literatura especializada atual, são relevantes para uma prática fundamentada em competência, sustentabilidade e princípios éticos. São questões cuja relevância aumenta considerando-se que Coaching EE, por não ser uma atividade legalmente reconhecida, não conta com um Código de Ética Profissional que proporcione um quadro de referência para o estabelecimento de limites claros de atuação.

# Relações Duais

Embora esta questão não seja comumente abordada na literatura especializada, trata-se de um fator de risco de ordem técnica e ética em processos de Coaching EE. Envolvem, além da relação Coach/Coachee, também as relações com os stakeholders, ou seja, pessoas diretas ou indiretamente relacionadas com o processo de Coaching, como é o caso do gestor imediato do Coachee e do representante do RH.