Ao questionar nossas pressuposi es ao nos comprometermos com uma autorreflex o construtiva e informada sobre nossa pr tica de Coaching tornamo-nos profissionais mais maduros equilibrados e com um prop sito A Grant e G O Connor Gostamos do que vemos no espelho E de acordo com nossa luz nbsp nossa compreens o nossa coragem teremos que dizer sim ou n o e crescer Maya Angelou - poetisa norte-americana Coaching no decorrer de sua trajet ria de desenvolvimento tem gerado diferentes nichos de aplica o dentre os quais o Coaching Executivo e Empresarial EE ou utilizando um termo mais abrangente o Coaching de Trabalho Esta rea conta hoje com um acervo respeit vel de informa es desenvolvidas em centros universit rios de renome um conjunto precioso de pesquisas e an lises sistem ticas sobre temas relevantes que buscam investigar o papel do Coach EE a efic cia do Coaching e seu impacto em todos os envolvidos neste processo ou seja Coaches Coachees stakeholders e organiza es Estas informa es t m contribu do tamb m para a compreens o dos in meros fatores que interv m na pr tica do Coaching EE e suas implica es para a forma o dos profissionais na rea Abordaremos certos aspectos inerentes pr tica do Coaching EE que poder o impactar a qualidade e os resultados do processo de Coaching embora alguns destes nem sempre recebam a considera o e os cuidados necess rios Coaching EE uma rea complexa Envolve in meras vari veis intervenientes uma vez que atua em sistemas sociais complexos as organiza es cujo modus operandi altamente diferenciado e nem sempre aberto processos de mudan a planejada Embora existam hoje in meras abordagens reducionistas tecnicistas e superficiais do que seja Coaching EE um olhar mais cuidadoso revela a sutileza e a complexidade deste processo que promove a aprendizagem o autoconhecimento e a abertura dos que ocupam posi es de gest o sem os quais a sustentabilidade dos resultados n o se mant m N o basta atingir um determinado resultado divorciado de uma vis o sist mico-contextual necess rio algo mais isto aprender a aprender que as transforma es s o inerentes vida e que cabe a cada um de n s como indiv duo e como membro de diferentes grupos geri-las Mais do que nunca o presente momento hist rico nos oferece a preciosa oportunidade de aprendermos o quanto nossa interdepend ncia parece nos fragilizar e o quanto a solidariedade a alian a e o respeito m tuo nos ensinam e nos fortalecem Ser o focalizados alguns pontos que embora pouco presentes na literatura especializada atual s o relevantes para uma pr tica fundamentada em compet ncia sustentabilidade e princ pios ticos S o quest es cuja relev ncia aumenta considerando-se que Coaching EE por n o ser uma atividade legalmente reconhecida n o conta com um C digo de tica Profissional que proporcione um quadro de refer ncia para o estabelecimento de limites claros de atua o Rela es Duais Embora esta quest o n o seja comumente abordada na literatura especializada trata-se de um fator de risco de ordem t cnica e tica em processos de Coaching EE Envolvem al m da rela o Coach Coachee tamb m as rela es com os stakeholders ou seja pessoas diretas ou indiretamente relacionadas com o processo de Coaching como o caso do gestor imediato do Coachee e do representante do RH Segundo Brickey rela o dual qualquer relacionamento entre duas pessoas na qual estas assumem mais de um papel e tem mais de um interesse envolvido Tal condi o al m de poder contaminar e confundir o essencial da rela o e dos pap is dos envolvidos carrega consigo um potencial de gera o de conflitos que poder ser evitado se identificado abordado e tratado de forma preventiva No caso de processos de Coaching EE como o patrocinador do processo costuma ser a organiza o o primeiro contato do Coach tende a ser com o RH com o qual ser o abordados aspectos da demanda informa es gerais sobre as fases do processo metodologia custos dura o aproximada procedimentos etc Trata-se da fase da venda t cnica dos servi os de Coaching a serem prestados e como toda a venda depender das condi es necessidades e exig ncias do comprador algumas das quais poder o apresentar ou n o incompatibilidades com os princ pios t cnicos e ticos do Coach EE Um exemplo desta situa o o caso de uma multinacional que exigia que o processo de Coaching EE a ser contratado fosse acompanhado sess o a sess o por um coach interno proposta esta que contraria um dos princ pios b sicos de processos de Coaching EE bem como das melhores pr ticas Tal situa o poder gerar um conflito entre os pap is de Coach e de vendedor um dilema entre perder a venda ou desrespeitar princ pios b sicos como sigilo do...