Apresentado no Converge por Ana Pliopas

O nome da conferência da ICF, converge, pode ser visto como a convergência entre ciência e prática em coaching. Apresentar o resultado de pesquisa acadêmica no converge amplia o diálogo entre temas que pesquisadores aprofundam em seus estudos e assuntos instigantes com os quais coaches se deparam na prática. Tenho um interesse particular por situações complexas em coaching executivo, ou como diria uma autora querida, a Dima Louis (2015), coaching executivo além do óbvio.

Coaching executivo tem uma configuração intrigante: o trabalho de coaching é realizado entre o coachee e o coach e a relação de confiança entre ambos é fundamental para propiciar reflexão e transformação do coachee. Ao mesmo tempo, o fato da organização credenciar os coaches que irão trabalhar junto a executivos, e remunerar o coach cria uma relação entre a empresa e o coach que pode influenciar o processo de coaching. Além disso, a organização pode ser vista como o contexto no qual coaching se desenvolve, e sendo assim, a cultura da empresa, ou seja, o clima organizacional e a maneira que as relações se estabelecem, também influenciam o processo de coaching.

As instituições que zelam pela qualidade de coaching, tais como a própria ICF e o European Mentoring & Coaching Council (EMCC) explicitam que o cliente do processo de coaching é o executivo, e nomeiam a empresa como patrocinadora do coaching. Dessa maneira, a responsabilidade do coach é preservar os interesses do coachee, buscando ao mesmo tempo o apoio da empresa para que proporcione o desenvolvimento de seu executivo que participa do processo de coaching. Esse é um ótimo começo, porém, a experiência mostra que muitas vezes nem o coachee nem as pessoas que representam a organização estão conscientes de tais designações e de seus papeis. Embora nós coaches expliquemos os papeis e responsabilidades das pessoas envolvidas em coaching executivo, nem sempre tais papeis ficam claros ou são compreendidos de forma integral.