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Edição #25 - Junho 2015

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PRÉ-CONCEITOS: Barreiras ao Coaching Executivo no Brasil

“Feliz quem se dedica a cultivar as próprias forças, energizará o seu coração e o de toda a equipe para vencer as fraquezas e barreiras do caminho.”

Ao receber o convite para compartilhar minha visão sobre esse tema, pensei logo que a grande barreira está no próprio executivo, afinal, tudo começa no indivíduo.

À luz da psicologia de Jung, percebo o quanto dificultamos o próprio desenvolvimento.

Algumas vezes conscientes e muitas vezes inconscientemente, erigimos os obstáculos que podem até impedir de sermos as melhores pessoas e profissionais que podemos ser. Procuramos nos mostrar como os “melhores” e escondemos medos, fraquezas, ambição desmedida, sentimentos de competição e inveja, atitudes desonestas, raivas e ciúmes que dificultam a caminhada rumo à plenitude.

Jung chamou a isso de Sombra. Nela também estão as nossas crenças limitantes.

- Quem assume a responsabilidade pelos seus atos ao invés de procurar culpados?
- Quem enfrenta os pontos fracos do próprio caráter ao invés de julgar os outros?
- Quem confronta os seus preconceitos que afastam da convivência de tantos?

Como diz um amigo: o diferente e o desconhecido se tornam insuportáveis porque representam uma ameaça... Integrar a Sombra é tomar consciência de quem somos e nos libertarmos do seu domínio. Preste atenção nesse relato de uma reunião de Coaching que extraí do meu recente livro que revela as barreiras que o indivíduo cria e, por extensão, pode se impregnar na cultura da organização, especialmente quando ele desconhece o poder do coaching e com seus preconceitos, não se dispõe a investir em si mesmo e no desenvolvimento das lideranças da empresa.

William chegou com cara de poucos amigos, me cumprimentou secamente e sentou-se à minha frente.
- Suponho que já recebeu a orientação sobre o processo de Coaching com o diretor de recursos humanos, disse-lhe.
- Devo lhe dizer que acho esse processo desnecessário. Mas como a empresa está investindo no desenvolvimento das lideranças e contratou o serviço para todos os gerentes, sou obrigado a participar.
- Compreendo o que sente. - William permaneceu calado e sacudia a perna direita sem parar - Sentiria o mesmo se estivesse no seu lugar.
- Você não concorda que deveria ser direcionado só para quem precisa?
- De algum modo sim. Mas como se trata de desenvolvimento de competências, sempre temos algo a aprender e melhorar, você não acha? Então que tal aproveitar o investimento da empresa?
Levantou-se de repente e foi até a janela. Parecia observar a rua. E de costas para mim prosseguiu:
- Tive a impressão que era uma espécie de terapia para quem eles consideram problemáticos.
- Não William. Coaching não é terapia.
- É o que então?
- É um processo de desenvolvimento de competências de acordo com que a empresa definiu nesse momento e também com vistas ao que você almeja alcançar. Você deve ter planos para a sua vida...
- Não suporto esse negócio de terapia.
- Percebo que não está tão confortável para você.
William sentou-se, cruzou as pernas e inspirou fundo.
- O que pensa de aproveitar esse tempo para conversar sobre aspectos do seu trabalho que podem ser melhorados? Poderia também aproveitar para tratar dos seus projetos, onde pretende chegar...
- Tenho mesmo algumas coisas a dizer.
- Sinta-se à vontade. Tudo o que conversarmos, ficará entre nós. Esse espaço é seu... Estou aqui para ajudar na reflexão.
William ajeitou seu corpo para frente e sorriu.
- Esse é o meu segundo emprego. Trabalhei dez anos na empresa anterior onde cheguei ao cargo de gerente. Estou aqui há dois anos como gerente comercial.
[...]
- E como está aqui nesses dois anos?
- Cheguei com o desafio de organizar a área comercial. Acho que vou me especializar em arrumar a casa. A equipe passava por uma situação muito ruim. A empresa vivia um desgaste com os clientes e os resultados estavam aquém dos objetivos.
- O que você fez?
- Depois de conhecer o segmento, recebi carta branca. Reestruturei a equipe e nesses dois anos já ampliei o número de clientes. Faltava mesmo alguém com pulso e com atitude mais agressiva.
- Fale um pouco mais sobre a “situação ruim” da equipe. O que havia?
- Havia intrigas entre eles e com outros setores. Um deles se mostrou, logo de cara, muito abusado.
- O que ele fez?
- Ele quis dominar a situação e não deixava mais ninguém falar, a toda hora fazia intervenções, mesmo quando o assunto não era a respeito do seu trabalho.
- E para você, o que faz nessas situações um gerente com pulso? Explica melhor para mim, o que faz alguém com atitude agressiva?
William mais uma vez se levantou e gesticulou:
- Não tem medo, mete a cara e faz acontecer. Coloca a turma para trabalhar. Fica em cima. E, se preciso, vai à luta para bater as metas.
Ofereci água. Ele sentou-se e pediu café.
- Se for até a equipe atual e conversar sobre você, que qualidades eles me dirão que você tem? E o que você acha que eles dirão sobre o que precisa ser melhorado em você?
- Acho que vão dizer que agora eles têm direção. Antes estavam soltos. Mas devem reclamar que sou duro na cobrança. Não passo a mão na cabeça. Os gerentes certamente vão dizer que deveria ser mais político. E tem um ou outro que deve dizer que sou negativo demais.
- Você concorda com isso?
- Acho que não.
Ficou por alguns instantes em silêncio, tomando o café.
- Para falar a verdade tem horas que precisava ser mais político. Não sei se sou negativo como ele diz.
- Deixa entender melhor: na sua opinião o que faz alguém quando é “político”?
- No meu entender, se relaciona com todos. Pode até abrir mão de alguma coisa do seu interesse para priorizar o relacionamento. Tem hora que acho que até acontece certa demagogia ou hipocrisia.
- Entendi. Pessoa política é aquela que valoriza o relacionamento. E o que faz o “negativo”?
- Quem sempre reage de forma negativa. Só que a gente precisa ver o que eles querem, não dá para dizer sim a tudo...
- E você age sempre assim? William ficou longo tempo em silêncio. Bebeu a água bem devagar sem me olhar.
- Sabe, percebo que eles podem ter um pouco de razão... Mas tem hora que não vejo sentido em muita coisa que eles me trazem.
[...]
- William, isso é uma oportunidade para você desenvolver o quê?
- Como assim?
- Se entendi bem, você identificou pontos críticos na equipe e também em seus pares. Digamos que esteja diante de dois desafios: o relacionamento com a sua equipe e também a sua interação com os gerentes. Se o problema está do lado de fora, o que você precisa fazer para lidar com essa situação?
- Primeiro a equipe precisa aprender a trabalhar direito e, segundo os gerentes, precisam aceitar mais as minhas ideias.
- Ok. Isso depende deles. E de sua parte? O que você precisa fazer?
William se levantou outra vez e voltou a olhar pela janela.
- Hummm... Talvez ser mais leve com a equipe e, estou pensando agora, também mais inovador.
- O que você pretende fazer para ser assim?
- Muitas vezes entro de sola, já chego cobrando. Preciso entendê-los melhor, preciso conversar, escutá-los para compreender as situações, suas queixas, enfim, mandar menos e escutar mais.
- E inovador?
- Posso chamá-los para opinar sobre o que melhorar nos processos, como beneficiar os clientes e aumentar a participação no mercado.
- Deixa ver se entendi: você acha que se escutar mais e envolver a equipe nos processos sob a sua responsabilidade haverá melhoria no relacionamento e também nos resultados, é isso?
- Você entendeu bem. E acho que com os pares preciso ser mais político mesmo.
- Pois é William...Como você entende bem de objetivos e metas, proponho que reflita sobre o que conversamos e estabeleça que competências você precisa desenvolver, ok? Traga isso para a próxima reunião. Trabalharemos juntos com o que você trouxer.

William se retirou. Fiquei pensando na distância entre o que somos e o que queremos ser.

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