“Trabalhamos em organizações vivas que respiram e trazem consigo suas próprias peculiaridades culturais e seus sucessos.”

R. Levin (2024)

Na atualidade, num mundo fragmentado e imprevisível, as lideranças empresariais tem enfrentado dificuldades crescentes.Dentre elas lembramos as mudanças rápidas da tecnologia e de uma força de trabalho em busca de autonomia, empoderamento, flexibilidade e envolvimento, que tem exigido novas posturas dos dirigentes, já que os tradicionais estilos controle/comando não mais funcionam neste contexto mutante.

Além disso o desenvolvimento da Inteligência Artificial (IA), bem como do chamado Coaching Digital, tem gerado posicionamentos diferenciados e, por vezes conflitivos.

Diller e Passmore (2023) observam que o termo ‘coaching digital’, embora utilizado com frequência, não está claramente definido. Entendem que se trata de “uma tecnologia digital (TD), que possibilita uma conversa sincrônica entre um coach humano e um coachee humano o que é diferente do Coaching IA e do coaching com base em tecnologias digitais e de comunicação de aprendizagem.” (pg. 1). Ressaltam ainda que “uma definição clara permitirá que os coaches mantenham padrões profissionais, contribuindo para que os clientes entendam o que esperar do coaching digital.”

Lembram que a vantagem da tecnologia é atender a demanda crescente de aprendizagem, desenvolvimento e apoio para as pessoas. Além disso a IA, como uma parceria virtual, contribui para a abertura dos indivíduos para informações de caráter pessoal, tendendo a reduzir o temor de uma avaliação negativa, como também baixando custo do processo.

Para eles as tecnologias digitais:

 Geram novas oportunidades de apoio individual e mudança comportamental.

 Reduzem o tempo e as despesas com deslocamentos e estimulam a comunicação e a aprendizagem just-in-time .

 Tem potencial para monitorar pensamentos, sentimentos, comportamentos ou processos que poderão ser úteis para o cliente/coachee e para o coach.

 O ambiente digital tende a ser percebido como mais seguro do que a situação face-a-face pelos envolvidos, contribuindo para que certas questões sejam abordadas abertamente.

 Ambientes digitais poderão estimular o processo de autodesenvolvimento através de oportunidades de novas mudanças, diversificação de papéis e identidades ou refletir-se em imagens corpóreas. Além disso, alguns estudos sobre coaching via telefone indicam resultados semelhantes, mostrando os efeitos benéficos a respeito de metas, bem estar, relacionamento coach/coachee e satisfação com o processo de coaching.

Os autores, entretanto, alertam que nem toda abordagem de coaching on line é mais eficaz e que existem riscos na utilização de instrumentos digitais em coaching pelas seguintes razões:

 As intervenções num ambiente digital poderão reduzir a visibilidade de pistas não verbais, impactando potencialmente o desenvolvimento da confiança e prejudicando a aliança de trabalho, limitando a abertura, o comprometimento e o atingimento das metas. Alguns coaches consideram que a escuta ativa e a interpretação de pausas num ambiente de coaching digital poderá apresentar limitações.

 Um outro fator a considerar são os inesperados do ambiente digital tais como interrupções de voz ou vídeo, problemas técnicos de software ou conexão, interrupções de comunicação.

Em suma, a utilização de tecnologias digitais em aprendizagem e desenvolvimento apresenta benefícios em termos de custos, tempo, espaço e disponibilidade. Por outro lado traz alguns riscos tais como diminuição de pistas não verbais e possibilidade de dificuldades de ordem técnica, além de uma definição clara e consensada do que seja ‘coaching digital’.