Coaching Executivo um compromisso confidencial e personalizado voltado para atender as necessidades do executivo e da organiza o que paga pelos servi os - nbsp Kauffman C e Coutu D Como j afirmava Hudson p Coaching n o dar conselhos estabelecer uma rela o vital durante um tempo com clientes que que buscam clareza e habilidades necess rias para efetuar mudan as em suas vidas e nos sistemas humanos num futuro pr ximo Embora Coaching se proponha a desenvolver o potencial das pessoas para aperfei oar sua performance muitos s o ainda os que o consideram como uma esp cie de panaceia Segundo Hargrove p Coaching desafiar e apoiar as pessoas oferecendo-lhes o benef cio da nossa parceria Para Volpe p Coaching liberar o desempenho humano nada mais nada menos Entendemos Coaching como um processo de facilitar a aprendizagem e o desempenho de outra pessoa atrav s da utiliza o tima de seu potencial com a finalidade de alcan ar os resultados por ela almejados Krausz p Entretanto como escreve Vance fundamental reconhecer que Coaching como qualquer outra interven o apresenta limita es e nem sempre a melhor abordagem nbsp Coaching constitui uma interven o personalizada voltada para o aprendizado e o desenvolvimento cont nuo das pessoas e pressup e um desejo e uma disponibilidade do coachee de ampliar horizontes explorar ideias cren as pressuposi es liberando o potencial de seu crescimento Interven es de Coaching em geral e de Coaching Executivo em particular envolvem um conjunto complexo e din mico de fatores intervenientes que se n o forem devidamente considerados poder o impactar negativamente os resultados a serem alcan ados Da a necessidade de adotar uma abordagem de car ter preventivo que elimine minimize os efeitos prejudiciais de certos fatores ou seja responder a seguinte pergunta Ser o Coaching Executivo a interven o adequada para este caso Jarvis CIPD Chartered Institute of Personnel and Development j propunha a utiliza o da chamada rvore da Decis o voltada para analisar a adequa o viabilidade de um processo de Coaching ou seja identificar a priori poss veis condi es desfavor veis ao sucesso da interven o e tomar medidas para elimina-las minimiza-las estrategicamente Num levantamento realizado em a pr pria CIPD ressalta a necessidade de considerar aspectos de ordem pessoal relacional e organizacional antes de decidir sobre o uso de Coaching numa organiza o Dentre estes aspectos indica os seguintes Qual ser a rea o dos colaboradores As necessidades de desenvolvimento identificadas ser o adequadamente atendidas atrav s do Coaching A cultura e o clima da organiza o s o compat veis com a abordagem do Coaching Como ressalta o autor os profissionais coaches tem a responsabilidade de verificar se existe um contexto compat vel com a pr tica do coaching quais os objetivos da interven o e que indicadores de avalia o estar o dispon veis Reynolds numa abordagem mais focada no coachee ressalta a import ncia de pr ticas preventivas no Coaching Executivo dentre as quais cita Verificar a disponibilidade necessidade do coachee pois este por vezes n o quer e nem precisa de coaching Lembrar tamb m que coaching pressup e abertura para novas ideias posturas e horizontes por parte do coachee e flexibilidade da organiza o para integra-las na sua cultura Como escreve Moody p Saber quando usar coaching ou usar outra interven o fundamental Prop e os seguintes pontos a serem considerados nesta decis o nbsp nbsp O contexto organizacional favorece seguran a abertura transpar ncia nbsp nbsp Ser coaching adequado para este caso nbsp nbsp Saber quando n o usar coaching coloca as organiza es na vanguarda Goldsmith p comenta que provavelmente voc n o se surpreender ao saber que nem todas as interven es de coaching executivo s o bem sucedidas A falta de sucesso representa desperd cio de tempo e recursos para o coachee e para a organiza o e por esta raz o todos desejam evita-la O autor sugere tr s perguntas a serem feitas antes do coach aceitar um novo cliente As quest es do cliente s o de ordem comportamental As quest es do cliente relacionam-se com aspectos de integridade ou de tica O cliente e a organiza o caminham em dire es diferentes Lembra que coaching n o transforma um direcionamento errado num direcionamento certo...