“O que o coach tem a dizer poderá ser valioso, mas o comentário só terá sentido se os envolvidos... os executivos.... forem também incluídos”

C. Turner (2006)

Poucos são os estudos sistemáticos publicados a respeito da experiência do Coachee sobre o seu processo de coaching.

Como já afirmava C. Turner, nos idos de 2006, não examinar o processo de coaching do ponto de vista do Coachee pode ser comparado a “ler um relatório sobre um programa de treinamento Olímpico que omite as experiências do atleta”. Um levantamento de sua autoria, realizado com três executivo em processo de coaching, explorou as seguintes questões: benefícios do coaching executivo, suas limitações, fatores críticos de sucesso.

Foram identificados os seguintes benefícios:

a) atenção continuada um-a-um. 

b) ampliação do pensamento através do diálogo com um estranho curioso.

c) autoconsciência aumentada, inclusive os pontos cegos. 

d) responsabilidade pelo próprio desenvolvimento.

e) aprendizagem just-in-time.

Dentre as limitações foram citadas a) falta de informações claras sobre o processo de coaching b) falta de continuidade entre as sessões de coaching c) linguagem, por vezes, inadequada para o ambiente organizacional.

Quanto aos fatores críticos de sucesso, foram mencionados os seguintes:

a) um executivo disponível que ingressa em um processo de coaching voluntariamente, com vontade de conhecer suas forças e limitações. “Do contrário, o coaching é um beco sem saída”, segundo a autora (p.4).

b) um coach competente entendido pelos participantes como alguém capaz de construir relacionamentos, fazer perguntas desafiantes, ser um ouvinte eficaz, criador de motivação e confiabilidade.

c) expectativas realistas – entender que o objetivo primeiro do coaching é a aprendizagem. Caberá ao coach esclarecer o propósito do coaching no início da intervenção.

Um aspecto importante, mas pouco abordado relaciona-se com o encerramento do processo de coaching. Segundo os entrevistados este deveria ser suave (soft) e os coaches precisariam estar disponíveis para conversas breves de vez em quando.

Duckworth e de Haan (2009) realizaram uma pesquisa com 152 clientes de coaching empresarial para identificar o que realmente era importante para eles e com 31 coaches experientes em coaching de executivos.

Dentre os vários aspectos levantados citamos alguns:

1. Houve intervenções que foram úteis e outras de pouca ou nenhuma utilidade.

2. As expectativas dos clientes variavam de acordo com os diferentes aspectos de sua personalidade.

3.  O impacto da autoeficácia  do cliente nos resultados do coaching.

4. Eventuais diferenças de percepção entre homens e mulheres na eficácia do coaching.

5. Em que medida  a percepção do cliente sobre  o apoio da organização impacta o resultado do processo de coaching.

6. Relação entre resultados do coaching  e expectativas prévias  do cliente.

Algumas constatações alcançadas a partir dos dados coletados:

1. Importância do relacionamento no coaching, segundo a perspectiva do cliente, mas não do coach.

2. Não foram encontradas evidencias estatísticas de correlação entre tipos de personalidade e relacionamento entre coach/coachee.

3. Diferentes tipos de intervenção geram resultados diferentes. Constatou-se uma elevada correlação positiva em casos como “meu coach contribuiu para que eu fizesse descobertas”, “meu coach desafiava minhas ideias” e “meu coach me apoiava”.