A cultura de Coaching como qualquer cultura organizacional algo que ocorre em n veis diferentes Como descrito na analogia de Edward T Hall no modelo iceberg de cultura h aspectos vis veis acima do n vel da gua enquanto por baixo da superf cie h uma por o da cultura que fica invis vel A cultura se evi dencia atrav s de comportamentos observ veis e algumas cren as mais super ficiais A parte vis vel de uma cultura pode ser aprendida expl cita e consciente mente com relativa facilidade O conhecimento objetivo Por outro lado na parte invis vel da cultura onde ocorre a aprendizagem t cita principalmente inconsciente tida como dif cil de mudar onde o conhecimento subjetivo Aqui se encontram as cren as mais profundas e os modelos mentais que ditam as nor mas das a es e intera es No seu livro Cultura Organizacional e Lideran a Edgar Schein fala de n veis de cultura os artefatos os valores de clarados e suposi es subjacentes e inconscientes Esta maneira de des crever cultura com n veis diferentes pode provocar uma reflex o sobre o processo de cria o de cultura de Coaching nas organiza es A organi za o tem um prop sito e h a supo si o de que o empenho coordenado de muitos pode realizar mais do que um indiv duo Para haver uma coer n cia desej vel criar metas alinhadas com os objetivos organizacionais e desenvolver pessoas capazes e dis postas a fazer as metas acontecerem As abordagens de Coaching valorizam o engajamento do colaborador na re aliza o das metas e solu o dos pro blemas n o apenas ensinando como fazer mas ensinando como aprender O L der-Coach provoca o melhor do seu liderado dentro de um fen meno relacional que requer um alto grau de relacionamento interpessoal res paldado por capacidades espec ficas como empatia escuta ativa compre ens o de m ltiplos pontos de vista discernimento a respeito de n veis de compet ncia da sua equipe e uma postura de parceria no desenvolvi mento das pessoas Que por o disso pode ser explicitamente ensinada e o quanto disso precisa ser adquirido de forma gradual pelo aprendizado que tem como base o reconhecimento coletivo de experi ncias compartilha das novas e de sucesso Lembro-me de uma hist ria que pode ser um bom exemplo deste fen meno de superficial versus o profundo na implementa o de Coaching na lide ran a Na ocasi o de um treinamento de lideran a uma supervisora me re latou que j havia feito um treinamen to de Coaching e estava tentando implementar o estilo Coaching na sua lideran a Fazia as perguntas certas para provocar questionamentos da pr pria equipe por m ao inv s do re torno esperado percebia que as pes soas apenas olhavam para ela sem responder e aparentemente sem entender o que se passava A rea o era - U N s que temos de dizer para voc Perguntei supervisora se havia...