N o de desconhecimento que ao longo do tempo acompanhamos a evolu o da maioria das empresas em apostar em programas de desenvolvimento que contemplem tanto o aspecto t cnico quanto comportamental associando-os s estrat gias que ampliem a possibilidade de atrair reter e desenvolver seus talentos Acompanhando este movimento parece ter ocorrido um avan o na preocupa o com a escolha e forma o de l deres que equilibrem as habilidades t cnicas antes talvez unicamente privilegia das com as comportamentais tratando aqui especificamente da genu na habilidade para realizar a nbsp a gest o de pessoas Ainda que a meu ver as inten es sejam mais evidentes do que a pr tica considerando o investimento a m dio e longo prazo que se faz necess rio para formar uma cultura de lideran a efetivamen te focada no desenvolvimento de pessoas Outro fator a ser destacado que contribui para o tema em quest o refere-se mudan a gradual do conceito de carreira associado ao convite aos colaboradores para o prota gonismo e auto-gest o a favor de seu pro cesso de aprendizado e desenvolvimento Segundo Rogers p a aprendiza gem significativa aquela que o indiv duo se sente convidado a uma mudan a real para o seu momento atual ou futuro e contem pla v rios aspectos de sua personalidade permitindo-lhe o empoderamento de suas potencialidades De acordo com Lyons p Atual mente existe a demanda de um novo tipo de destreza Relatar n meros n o mais sufi ciente num mundo que exige muito mais que uma nica resposta prescrita Assim os exe cutivos bem-sucedidos de hoje devem aderir ao autodesenvolvimento e aprendizado S o in meras as solu es encontradas para atender a esta nova demanda Algumas vi raram modismos e se perderam ao longo do tempo Outras se estabeleceram como processos eficientes em prol da acelera o do desenvolvimento dos profissionais ten do como base o compromisso real com a sua sustentabilidade Parece por m que uma caracter stica se faz prevalecer o desejo de encontrar solu es r pidas e focadas em mu dan as de curto prazo Dentre as in meras propostas aplicadas aos programas de desenvolvimento encontramos os processos de Coaching externo e interno sendo este ltimo o foco do artigo em ques t o Quando o Coaching interno o Coach pode ser um l der da organiza o ou um profissional de Recursos Humanos e o Coachee todos os colaboradores que se adequarem aos requisi tos internos do programa estabelecidos pela empresa DUTRA p Conforme Krausz p s o fortes as evid ncias de que as empresas passar o a in vestir em processos de Coaching interno con siderando os aspectos de redu o de tempo e investimento seja em custos ou no acompa nhamento do processo quando realizado ex ternamente Parece ser oportuno explorarmos os riscos e recomenda es envolvidos na escolha do Coaching interno na tentativa de oferecer uma reflex o que seja capaz de eventualmente minimizar poss veis fracassos em sua aplica o Segundo Bloch Mendes e Visconte p o processo de Coaching interno muitas vezes est associado ao quadro de treinamen tos da empresa assim como necessidade de aumento de produtividade H uma forte...