Em recente artigo que escrevi para esta revista, argumentei que a mensuração efetiva do sucesso de um processo de Co­aching é um dos mais relevantes desafios enfrentados pelos en­volvidos neste tipo de interven­ção, isto é, o coach, a empresa e mesmo o cliente que passa pelo processo.

A pesquisa feita pela ICF – Inter­national Coach Federation, inti­tulada “Organizational Coaching Study”, de 2013, apontou para um mercado global de Coaching equivalente a cerca de 2 bilhões de dólares de faturamento anu­al, com destaque para o Coa­ching Executivo. Nesta mesma pesquisa, estima-se um total de cerca de mais de 40 mil coaches profissionais no mundo. As evi­dências apontam para um cresci­mento muito rápido no número de coaches profissionais, em res­posta a uma demanda crescente por este tipo de atividade.

No lado corporativo, já há algum tempo, o Coaching é reconhecido como uma das 5 principais estra­tégias para o desenvolvimento de lideranças (Bennet, 2006), além de estar se estendendo a outros níveis hierárquicos den­tro das empresas. Não há dúvi­das de que o Coaching executivo vem se tornando cada vez mais relevante como ferramenta para o fortalecimento da capacidade de liderança executiva no mundo corporativo.

Não é de surpreender, assim, ser também crescente a atenção e o questionamento colocado pelas empresas a respeito da efeti­vidade dos programas de Coa­ching por elas patrocinados. Afi­nal, com tanto dinheiro investido nesse tipo de intervenção, qual é, de fato, o retorno obtido?

No já citado estudo da ICF de 2013, as respostas obtidas indi­cam que a maior parte das or­ganizações pesquisadas revela “saber” ou “reconhecer” a efeti­vidade do Coaching em termos de impacto e criação de valor para as empresas. No entanto, as evidências que suportam tal afir­mação são de caráter empírico, quando muito. Processos quanti­tativos de avaliação parecem ser raros. É relativamente comum encontrar a aplicação de proces­sos 360º, seguido de pesquisa de clima/satisfação. Na maioria dos casos, a avaliação fica restrita ao feedback obtido junto ao pró­prio executivo.

Acredito ser incontestável que as empresas mais e mais irão exigir uma mensuração dos impactos do Coaching de forma abrangen­te, consistente, realista e da for­ma mais tangível possível. Em­presas e coaches precisam estar preparados para enfrentar essa demanda, de forma responsável, criativa e eficaz.

De fato, sob a perspectiva das empresas, parece haver várias razões para isso, entre elas:

• Responsabilidade fiscal: o investimento em Coaching im­plica na utilização de recursos que são sempre limitados por natureza e, portanto, precisam ser aplicados de forma eficaz, o que significa a necessidade da justificação e da comprovação, de forma concreta, do seu uso e dos resultados obtidos;

• Validação para o “bottom line”: da mesma forma que o inves­timento em uma nova tecnologia, produtos novos, aquisição de ativos, etc., o investimento em Coaching precisa ser validado em termos da contribuição para o resultado gera­do pelo negócio para seus acionis­tas;