Ao longo da última década tenho conduzido progra­mas de desenvolvimento gerencial nos quais o proces­so de coaching tem exercido importante papel.

Uma situação típica é a de o coaching apoiar a aplica­ção do conteúdo que o participante vê em um progra­ma de treinamento. Nesse caso, ele tem contato, por exemplo, com técnicas de feedback, liderança situa­cional, fases de desenvolvimento dos grupos, e, ao fi­nal, é convidado a fazer um plano de ação de aplicação dos conteúdos em seu time.

Após o workshop, o participante passa por um proces­so que conta com algumas sessões de coaching. Na pri­meira sessão ele apresenta seu plano e o coach o ajuda a formatá-lo. Nas seguintes o coach o apoia na implemen­tação do mesmo, preparando-o para as sessões de feed­back com colaboradores, a conduzir uma reunião mais eficaz com a equipe, etc. Neste caso, dependendo do coachee e da especialidade do coach, o papel de coach pode ser alternado com o de mentor.

Depois de dois ou três meses, em um segundo workshop, o coachee tem a possibilidade de compar­tilhar os aprendizados, as dificuldades e as melhores práticas com seus colegas.

No modelo apresentado aqui, a efetividade da apli­cação dos conteúdos é muito superior ao tradicional, no qual só ocorrem workshops presenciais. Além do follow-up dos planos de ações, a grande vantagem é a possibilidade da personalização dos conteúdos para o perfil e o cenário em que o coachee está inserido. Ele potencializa a assimilação dos conteúdos através do coach e, por meio dos workshops, cria padrões e esti­los comuns à liderança, alinhamento de critérios e um “jeitão” para lidar com questões de RH, fortalecendo, portanto, a cultura organizacional.